EWB numérise le dépannage de l'éclairage
Les projets de numérisation sont des innovations qui réussissent lorsque la technologie et les données permettent d'économiser des ressources rares. L'exemple d'EWB montre les critères de réussite d'une numérisation de processus. La gestion des pannes d'éclairage dans l'espace public a pu être numérisée rapidement grâce à des méthodes de projet agiles. Dominik Hanisch, manager de l'innovation chez EWB, a accompagné le projet.
Texte : Thomas Gees, Institut Digital Enabling Haute école spécialisée bernoise & membre du comité directeur DIN
Alors qu'auparavant, un éclairage public défectueux était réparé par les monteurs d'EWB dans le cadre d'un processus fastidieux nécessitant beaucoup de papier, aujourd'hui, avec une tablette, c'est beaucoup plus simple et rapide. Après avoir enregistré le message de panne dans le système d'information de l'entreprise, les monteurs se déplaçaient avec l'impression papier du système d'information et cherchaient l'emplacement de l'éclairage à l'aide d'une carte analogique. Une fois la réparation effectuée, le dommage a été documenté et réintroduit plus tard dans le système au bureau. Il a fallu beaucoup de temps pour identifier les postes de transformation concernés et documenter les défauts dans une liste. De plus, les données provenaient de deux sources différentes et le travail se faisait hors ligne. Ce processus était inefficace, mais relativement facile à optimiser sur le plan technique grâce au développement d'une interface entre le système d'information géographique et le système d'information. Aujourd'hui, les monteurs ont une tablette dans leur véhicule, sur laquelle ils peuvent voir tous les éclairages publics défectueux sur une carte et les traiter directement. La documentation sur papier est complètement supprimée. Pourtant, cette numérisation a mis du temps à démarrer chez EWB.
Innobox comme base d'innovation
Que faut-il pour que de telles innovations de processus réussissent ? En tant que manager de l'innovation chez EWB, Dominik Hanisch connaît les obstacles des projets de transformation numérique. Selon Hanisch, ce n'est pas la technologie qui est déterminante, mais la culture d'entreprise. Quelles innovations sont encouragées et comment les idées sont-elles finalement concrétisées ? Chez EWB, il existe par exemple une Innobox à laquelle les collaborateurs peuvent faire appel ; de plus, les collaborateurs bénéficient d'un soutien technique. Mais il est essentiel que les processus d'innovation puissent être mis en œuvre en dehors d'une demande de projet habituelle, avec les mandants, les structures et les portes habituels. C'est ainsi qu'il a été possible, avec des collaborateurs motivés, de parvenir à un résultat fonctionnel en quelques mois dans le cadre d'un projet d'innovation agile et uniquement avec des ressources internes. Ainsi, le projet de réparation de l'éclairage public a été développé en travaillant de manière prototypique - étape par étape - avec les collaborateurs concernés. Le service concerné a toujours eu l'innovation entre ses mains, la gestion de l'innovation d'EWB a accompagné les innovateurs, a levé les obstacles et a veillé à ce que la motivation reste élevée et que le processus avance rapidement.
C'est ainsi que l'on peut avoir un succès extrême, sinon toutes les méthodes ne servent à rien.
Citation : Dominik Hanisch, directeur de l'innovation EWB
Engagement et valorisation des innovateurs
Le succès du projet a été rendu possible grâce à la collaboration au sein d'EWB, au-delà des limites des départements. Selon Hanisch, la méthode de projet agile fonctionne lorsqu'il existe une base de confiance entre les personnes des différents départements. "C'est ainsi que l'on peut avoir un succès extrême, sinon toutes les méthodes ne servent à rien", estime Hanisch. Le management de l'innovation doit veiller à ce que les collaborateurs puissent travailler sans entrave sur l'innovation. Le rôle typique du chef de projet n'existait pas dans le cas décrit ici, c'est plutôt l'innovateur, appelé "champion" dans le langage d'entreprise d'EWB, qui était au centre. Mais pour que - comme dans le cas présent - les monteurs s'engagent eux-mêmes dans le processus d'innovation, il faut un engagement et l'estime de la hiérarchie.
Digital Fitness et projets de transformation
La forme numérique peut être mesurée. La mesure montre où l'on peut réaliser des progrès importants avec des moyens simples (Low Hanging Fruits / Quick Wins) et où une entreprise est si exceptionnellement forte qu'un développement ultérieur crée un avantage concurrentiel direct (Digital Assets). En outre, la mesure aide à estimer l'effort à fournir pour les projets de transformation numérique. Comme dans le sport, plus la condition physique est élevée, plus il est facile et rapide de relever de nouveaux défis. Nous avons développé un texte de fitness numérique pour les PME de 30 à 300 collaborateurs, qui se trouve actuellement dans une phase de test pilote. Nous recherchons des entreprises qui souhaitent le tester pendant la phase de test pilote. Thomas Gees, co-directeur de l'Institut Digital Enabling à la HESB Économie, se tient à votre disposition pour répondre à vos questions : thomas.gees@bfh.ch
