Grafik EWB

#Digitalisierungkonkret: Agil zur Innovation

EWB digitalisiert Störungsbehebung bei der Beleuchtung

Digitalisierungsprojekte sind Innovationen, die dann erfolgreich sind, wenn mit Technologie und Daten knappe Ressourcen eingespart werden können. Am Beispiel von EWB erkennt man die Erfolgskriterien für eine Prozessdigitalisierung. Das Störungsmanagement bei der Beleuchtung im öffentlichen Raum konnte dank agiler Projektmethoden rasch digitalisiert werden. Dominik Hanisch, Innovationsmanager bei EWB, begleitete das Projekt.  

Text: Thomas Gees, Institut Digital Enabling Berner Fachhochschule & Vorstandsmitglied DIN

Wo früher eine defekte Strassenbeleuchtung von den Monteuren bei der EWB in einem papierlastigen Prozess aufwändig repariert wurde, geht es heute mit einem Tablett wesentlich einfacher und schneller. Nachdem die Störungsmeldung zuvor ins Informationssystem des Unternehmens eingetragen wurde, rückten die Monteure mit dem Papierausdruck aus dem Informationssystem aus und suchten mit einer analogen Karte den Standort der Beleuchtung. Nach erfolgter Reparatur wurde der Schaden dokumentiert und später im Büro wieder ins System zurückgespielt. Viel Zeit ging drauf, bis die relevanten Trafostationen identifiziert und die Mängel in einer Liste dokumentiert waren. Zudem kamen die Daten aus zwei unterschiedlichen Quellen und gearbeitet wurde offline. Dieser Prozess war ineffizient, aber technisch über die Entwicklung einer Schnittstelle zwischen dem Geoinformations- und dem Informationssystem relativ einfach zu optimieren. Heute haben die Monteure ein Tablet im Fahrzeug, auf welchem sie alle defekte Strassenbeleuchtung in einer Kartenansicht sehen und direkt bearbeiten können. Die Dokumentation auf Papier entfällt komplett. Dennoch kam diese Digitalisierung bei EWB lange nicht vom Fleck.

Innobox als Basis für Innovationen

Was braucht es, damit solche Prozessinnovationen gelingen? Dominik Hanisch kennt als  Innovationsmanager bei EWB die Hürden digitale Transformationsprojekte. Nicht die Technologie sei ausschlaggebend, sondern die Unternehmenskultur, so Hanisch. Welche Innovationen werden gefördert und wie werden Ideen schliesslich realisiert? Bei der EWB gibt es beispielsweise eine Innobox, welche von den Mitarbeitenden beansprucht werden kann; zudem gibt es fachliche Unterstützung für die Mitarbeitenden. Zentral ist aber, dass Innovationsprozesse ausserhalb eines üblichen Projektantrages mit den gängigen Auftraggebern, Strukturen und Gates umgesetzt werden können. So gelang es, mit motivierten Mitarbeitern in einem agilen Innovationsprojekt in wenigen Monaten und nur mit internen Ressourcen zu einem funktionsfähigen Ergebnis zu kommen. So wurde das Projekt zur Reparatur der öffentlichen Beleuchtung entwickelt, indem mit den betroffenen Mitarbeitenden prototypisch – Schritt für Schritt – gearbeitet wurde. Die betreffende Abteilung hatte die Innovation immer in den eigenen Händen, das Innovationsmanagement von EWB begleitete die Innovatoren, räumte die Hindernisse aus dem Weg und sorgte dafür, dass die Motivation hoch blieb und der Prozess zügig vorankam.

So kann man extrem erfolgreich sein, sonst bringen alle Methoden nichts.

Zitat: Dominik Hanisch, Innovation Manager EWB

Commitment und Wertschätzung für die Innovatoren

Der Erfolg des Projekts wurde möglich, weil innerhalb von EWB über die Abteilungsgrenzen zusammengearbeitet wurde. Die agile Projektmethode funktioniert gemäss Hanisch dann, wenn eine Vertrauensbasis zwischen den Personen der einzelnen Abteilungen herrscht. «So kann man extrem erfolgreich sein, sonst bringen alle Methoden nichts», meint Hanisch. Das Innovationsmanagement muss dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden ungehindert an der Innovation arbeiten können. Die typische Rolle des Projektleiters gab es in dem hier beschriebenen Fall nicht, vielmehr stand der Innovator, in der Unternehmenssprache von EWB «Champion» genannt im Zentrum. Damit aber – wie im vorliegenden Fall – die Monteure selber in den Innovationsprozess einsteigen, braucht es ein Commitment und die Wertschätzung der Linie.

 


 

Digital Fitness und Transformationsprojekte

Die digitale Fitness kann man messen. Die Messung zeigt, wo man mit einfachen Mitteln wesentliche Fortschritte erzielt (Low Hanging Fruits / Quick Wins) und wo ein Unternehmen so aussergewöhnlich stark ist, dass eine Weiterentwicklung direkten Wettbewerbsvorteil schafft (Digital Assets). Ausserdem hilft die Messung, den Aufwand für digitale Transformationsprojekte zu schätzen. Wie im Sport gilt, je höher die Fitness, desto leichter und schneller werden neue Herausforderungen bewältigt. Wir haben einen digitalen Fitness-Text für KMUs mit 30 bis 300 Mitarbeitenden entwickelt, der sich derzeit in einer Pilot-Testphase befindet. Wir suchen Unternehmen, welche in der Pilot-Testphase den Test durchführen wollen. Für Fragen steht Ihnen Thomas Gees, Co-Leiter Institut Digital Enabling an der BFH Wirtschaft gerne zur Verfügung:  thomas.gees@bfh.ch

Modell Digitale Transformation BFH
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