C'est l'homme qui rend la transformation numérique possible
La numérisation est sur toutes les lèvres. Il semble que le thème soit entré dans notre vie privée et professionnelle et que la présence médiatique du mot-clé veuille nous dire à chaque nouvel article : attention - quelque chose de très important nous attend ! La question de savoir comment réussir le passage à l'avenir numérique reste aujourd'hui largement sans réponse.
Texte : Sandra Kohler, Christofpher Schneider, Kohler & Partner Images : Kohler & Partner, tcbe.ch
Dans son utilisation, le terme de numérisation décrit surtout des innovations techniques ou l'automatisation de processus et la mise en réseau de données. Ce faisant, on oublie souvent que l'homme, avec ses caractéristiques non automatisables, est la véritable clé d'une transformation numérique réussie. En effet, c'est lui qui prend les décisions et qui dirige les autres,
fixe des objectifs et arbitre les conflits. Il en sera de même à l'avenir.
La numérisation est à la fois une chance et une menace
Elle exige pratiquement de tous les individus et de toutes les entreprises une adaptation de leur comportement. Les startups innovantes, qui sont souvent montrées comme des exemples exemplaires de la révolution numérique parce qu'elles expérimentent des formes alternatives de collaboration, incitent à croire qu'avec le bon esprit, la transformation numérique peut être réalisée rapidement. Toutefois, rares sont les entreprises en Suisse qui sont des startups innovantes avec une identité numérique. La majorité des cadres et des collaborateurs travaillent dans des entreprises classiques et perçoivent la numérisation du monde des affaires plutôt comme une menace que comme une opportunité. Pour que les entreprises puissent réaliser les possibilités offertes par la numérisation et éviter les risques à temps, les personnes concernées doivent comprendre le changement, vouloir y participer activement et le faire effectivement ensemble. Dans les entreprises traditionnelles ou les cultures d'entreprise qui fonctionnent encore de manière analogique, cela se fait rarement tout seul, mais nécessite une réflexion active, globale et prudente sur le thème "Numérisation - facteur de réussite : l'homme". Kohler & Partner a développé un modèle qui met en évidence six champs thématiques qui sont d'une importance centrale pour un changement réussi en ce qui concerne la numérisation.
Attractivité de l'employeur
Les nouvelles technologies et d'autres valeurs ont modifié notre comportement au travail. Les jeunes générations sont décrites comme des natifs du numérique. Ils ont grandi avec des appareils intelligents et ne connaissent plus la machine à écrire que dans les musées. Les modèles de travail flexibles (p. ex. le travail à temps partiel) et les formes de travail (p. ex. le bureau à domicile, l'espace de co-working) sont considérés comme une évidence et une condition non négociable. Pourtant, de nombreuses entreprises considèrent les nouvelles formes et modèles de travail avec un certain scepticisme et ne s'écartent qu'à contrecœur des modalités de travail qui ont fait leurs preuves par le passé. Pourtant, dans le contexte de la concurrence pour les talents, les spécialistes bien formés et les collaborateurs ayant un "ADN de numérisation" inhérent, l'organisation consciente de l'attractivité de l'employeur devient de plus en plus importante à d'autres niveaux également.
Marque employeur
L'image d'une entreprise en tant qu'employeur est souvent influencée par les médias, les expériences des collaborateurs ainsi que les caractéristiques des produits et la perception des consommateurs qui en découle. Un profil d'employeur unique et sa communication sur des canaux adaptés au groupe cible offrent un énorme potentiel, en particulier pour les PME. Et cela signifie, à notre époque, communiquer de plus en plus par voie numérique.
Recrutement 4.0
De nombreux candidats font toujours la même expérience dans le processus de recrutement : Un choix uniquement basé sur des critères de sélection classiques et une attente de plusieurs semaines avant d'obtenir une réponse. Il est temps d'adopter le point de vue du candidat et d'utiliser ainsi la possibilité d'organiser de manière optimale ce que l'on appelle la Candidate Experience. Seules les personnes qui se sentent comprises et prises en charge dès le processus de recrutement accepteront de signer un nouveau contrat de travail et d'occuper le poste avec motivation et de nombreuses nouvelles idées. Sans une organisation professionnelle du recrutement d'égal à égal, les entreprises ne parviendront plus à l'avenir à attirer les collaborateurs à l'"ADN de la numérisation", qui sont rares sur le marché du travail et courtisés de diverses manières.
Culture de leadership
Diriger à l'époque des nouvelles formes et des nouveaux modèles de travail exige un comportement de direction adapté ainsi que de la confiance. Comment diriger mon équipe lorsqu'elle est composée à la fois de collaborateurs de longue date et de natifs du numérique, c'est-à-dire lorsque des membres expérimentés et inexpérimentés de l'équipe travaillent ensemble sur un projet ? Comment prendre des décisions sans disposer de suffisamment d'informations, mais sans pouvoir les obtenir à un coût raisonnable ? Comment puis-je diriger des membres de l'équipe à temps partiel ou en télétravail ? Et puis-je aussi, en tant que cadre, coacher efficacement des collaborateurs individuels ?
Compétence en gestion du changement
Les changements sont souvent douloureux pour de nombreux collaborateurs. L'une des clés pour affronter le changement avec succès et le considérer comme une opportunité réside dans un travail commun et proactif sur les thèmes du changement. La plupart des gens sont conscients qu'il faut être prêt à changer. Mais le manque de faits concernant le contexte et l'objectif de la part des collaborateurs, le peu de connaissances en matière de gestion du changement de la part des cadres ainsi que l'absence de développement conscient de la capacité de changement conduisent souvent à un climat de refus, lorsque
changement se dessine. C'est pourquoi les gestionnaires du changement compétents recueillent les inquiétudes et les besoins à un stade précoce et organisent le processus de changement de manière participative, car la transformation numérique est synonyme de changement permanent. Il est donc essentiel que les entreprises donnent à leurs cadres et à leurs collaborateurs les moyens d'agir dans ce sens.
Compétence en autogestion
La numérisation entraîne de grands défis pour les collaborateurs, comme par exemple une densité et une vitesse d'information accrues, une joignabilité permanente ainsi qu'une communication par les canaux les plus divers, analogiques et numériques. Cela a tendance à renforcer la pression et à augmenter le risque de surmenage. Il devient donc de plus en plus important de connaître ses propres limites et ressources et de prendre des contre-mesures précoces si la charge de travail a des effets négatifs durables sur le bien-être personnel. L'employeur aussi
devrait se demander comment il peut créer des conditions de travail optimales afin que le niveau de stress ressenti individuellement ne prenne pas des formes malsaines.
"Oui" à la numérisation - et c'est parti !
La numérisation est en plein essor. La tendance à l'automatisation et à la mise en réseau va s'intensifier et envahir notre quotidien. Cela a déjà un effet disruptif sur notre vie en commun. La numérisation promet une plus-value pour nous en tant qu'individus, mais aussi pour les entreprises et la société dans son ensemble. Les entreprises ne pourront toutefois profiter des opportunités offertes par la numérisation que si les cadres et les collaborateurs s'y intéressent activement et se demandent ce que cela signifie pour leur propre entreprise et à quels points ils commencent à participer activement au changement. Par où commencer ?
Auteurs
Sandra Kohler
Christopher Schneider
